Supply Chain Management steuert die Wertschöpfungskette vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden. Klingt komplex, ist es auch.
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Allerdings liegt in der Optimierung der Lieferkette sehr viel Ergebnis-Potential und umgekehrt sind viele Insolvenzen auf Fehler in der Lieferkette zurückzuführen. Lieferanten bezahlen Rechnungen nicht, Bestände gehen durch die Decke oder Kunden bekommen nicht das, was sie eigentlich wollten.
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Umgekehrt können einzelne Ideen im Supply Chain Management ganze Branchen revolutionieren. Zum Beispiel hat die Plattformstrategie der Deutschen Automobil-Industrie die Kostenstruktur der Automobil-Fertigung in Europa in 90er Jahren auf ein ganz neues Niveau gehoben und damit gegen Konkurrenten aus Asien wettbewerbsfähig gemacht.
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Rechts sind die wichtigsten Stellhebel im Supply Chain Management auf Basis der 7 Prinzples of Supply Chain (siehe Anderson, Britt, Favre 2007) in der "Tempel-skizze" dargestellt. Klicken sie auf die Themen um mehr zu erfahren.
Supply Chain Management
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Supply Chain Strategy Deployment
1 \ Wir analysieren die strategische Position innerhalb der Supply Chain
2 \ Wir leiten die Supply Chain Strategie aus der Unternehmensstrategie ab und testen sie gegen die Position in der Supply Chain
3 \ Wir entwicklen KPIs, um die Supply Chain Strategy umzusetzen
4 \ Wir empfehlen eine Methode, um den Umsetzungsfortschritt zu messen und zu steuern.
Customer Management
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​Kundensegmentierung
Die meisten Unternehmen haben es mit einem sehr diversen Kundenstamm mit unterschiedlichen Bedürfnissen zu tun. Dieser Kundenstamm soll so segmentiert werden, dass die Bedürfnisse ("customer buying value") in den Segmenten gebündelt werden kann. Dann ist man in der Lage, diese Bedürfnisse gezielt anzusteuern, das heißt die Geschäftsprozesse und die Logistik auf das Kundensegment zuzuschneidern.
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Service Customising
Manche Kunden haben höheren Beratungsbedarf, andere haben besondere logistische Herausforderungen, wieder andere sind in einem kompetitiven Markt unterwegs und brauchen einen guten Preis und verzichten dafür auf Service und Beratung. Alle Kunden sind uns wichtig und sollen ein maßgeschneidertes Produkt bekommen. Top Service für den der es braucht, guter Preis für den, der auf aufwändiges Service verzichtet.
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Cost-to-Serv Analysis
Wir analysieren alle Leistungen die wir für den Kunden erbringen. Das beinhaltet unter anderem Beratung, Kundendienst, Lagerung, Transport, Kreditlinie, Sonderbestellungen, etc. Wir ermitteln die Kosten pro Transaktion und ordnen die Kosten dem nachfragenden Kunden zu. So können wir ermitteln, welcher Kunden bei gegebenem Aufwand wirklich profitabel ist.
Das geschieht üblicherweise mit einem Acitivity Based Costing Ansatz (Prozesskostenrechnung). Damit der Aufwand überschaubar bleibt, wird das Verfahren stark vereinfacht und auf die Kundenanalyse fokusiert.
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Anpassung des Serviceportfolios
Kunden, die sich in der Cost-to-Serv Analyse als unrentabel herausgestellt haben, müssen angepasst werden. Zuerst wird geprüft, ob der Kunden möglicherweise einem falschen Segment zugeordnet ist und daher nicht das optimale Servicepaket erhält. Dann wird versucht, den Kunden von einem abgespeckten Service oder einem höheren Preis zu überzeugen.
Eine Auslistung des Kunden kann als allerletzte Maßnahme natürlich die Kosten nachhaltig senken. Dabei muss aber insbesondere bei Volumenskunden bedacht werden, dass sich dann die "economies of scale" also die Fixkostendeckung verschlechtert.
Supplier Management
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Warengruppensegmentierung
Nachdem verschiedene Produkte von unterschiedlichen Lieferanten und unterschiedlichen Ländern nach unterschiedlichen Logiken gekauft werden, macht es Sinn, das gesamte Einkaufsportfolio in Warengruppen zu segmentieren. Diese Segmente sollen jedenfalls strategische (verkaufsfähige produkte oder solche, die in solche Produkte einfließen) und indirekte Materialien zu trennen. Weiter macht es Sinn Beschaffungsmärkte, die komplett unterschiedlich funktionieren, von einander zu trennen. Empfehlungen für Warengruppen werden von diversen Organisationen angeboten, in Österreich z.B. vom BMÖ.
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Lieferanteninnovation
Lieferanten können oft gute innovative Ideen einbringen. Motivieren Sie den Lieferaten zu Innovation und Sie werden selbst davon profitieren.
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Integrierte Bedarfsplanung
Designen Sie mit dem Lieferanten gemeinsm einen Prozess, wie Sie Ihre Planung in die Planung des Lieferanten einbringen können. Typischerweise definiert man 3 Härtegrade der Planung: 1 = Budget, 2 = Planung (etwas konkreter und detaillierter aber noch nicht fix; 3 = Bestellung.
Üblicherweis erfährt der Lieferant nur den Status "3" nämlich die Bestellung. Wenn Sie auch die Budgetierung und die Planung mit dem Lieferanten teilen, kann dieser in seiner Planung darauf aufbauen und im Gegenzug kürzere Liefertermine und höhere Zuverlässigkeit anbieten. Möglicherweise können Sie mit dem Lieferanten sogar eine Kapazitätsreservierung vereinbaren, was dann die Lieferzeiten wesentlich verkürzen kann.
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Strategische "Make or Buy" Entscheidungen
Von essentieller Bedeutung für die Profitabilität jedes Unternehmens ist die eigene Position innerhalb der Supply Chain, oder in anderen Worten: Welche Produkte/Halbfertigwaren sollen in der Lieferkette selbst produziert werden, welche werden zugekauft und zu welchen Produkten will man Teile zuliefern. Für diese Entscheidungen müssen verschiedene Kriterien zu Grunde legt werden.
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Kriterium Preissetzer: Um die Preise setzen zu können, müssen "Lösungen" anstatt "Produkte" (hier werden Preise mit den Kosten aufgerechnet) geliefert werden. Oder man hat direkten Marktzugang mit einem unverwechselbaren Alleinstellungsmerkmal.​
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Kriterium Kernkompetenz: Natürlich soll man das liefern, was man besonders gut kann und wo man sich vom Mitbewerb signifikant abheben kann. Vieles, was keine Kernkompetenz ist, kann outgesourced werden. Es gibt aber Ausnahmen. Personalmanagement, Einkauf oder Supply Chain Management eignet sich nicht für Outsourcing. Gibt es da Schwächen, so muss man sich eben verbessern.​
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Kriterium Alleinstellungsmerkmal: Hat man eine Kernkompetenz, die sonst niemand hat und ist diese Kompetenz gefragt, so muss man diese Kompetenz permanent verbessern, um nicht eingeholt zu werden. Ein permanenter Reality-Check, wie gefragt diese Kompetenz noch ist und wie gut es den interessierten Kundengruppen geht, ist essenziell. Prozesse, die diese Kernkompetenz beinhalten, sind natürlich für Outsourcing tabu.
Beispiel: Bei einem PC ist der Prozessor unsichtbar. Um den Prozessor trotzdem zu einem Kaufkriterium zu machen, entwickelte Intel die Kampagne "Intel inside", was letztendlich dazu geführt hat, dass Kunden immer öfter "Intel-PCs" gekauft haben und nicht IBM oder Dell.
Portfolio and Inventory Management
Beispiel: Elektrogeräte werden meistens ohne Stromstecker produziert und verpackt. Der Stecker wird meist erst im Auslieferungsland ergänzt, da jedes Land seine eigenen Steckdosen hat.
Beispiel: Airlines bieten auf der Langstrecke kaum Punkt-zu-Punkt Verbindungen an, sondern fliegen mit den teuren Jumbojets von Drehkreuz zu Drehkreuz und bringen die Passagiere mit günstigeren Flugzeugen zum Zielflughafen.
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Reduktion und Management der Produktkomplexität
Jede Position im Materialstamm erzeugt Kosten. Daher soll die regelmäßige Durchforstung nach Karteileichen oder kaum genutzte Einträge Routine sein. Auch können ähnliche Produkte zusammengeführt und wenig genutzte ausgelistet werden.
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Customising oder Lagerung möglichst nahe beim Kunden
Das sogenannte "Postponement Principle" empfiehlt, dass, je später ein Produkt final konfiguriert wird, also je näher man zeitlich und örtlich bei Kunden die finale Ausführung erzeugt wird, desto günstiger und flexibler ist die Supply Chain. Wie mächtig dieses Prinzip tatsächlich ist, zeigen viele Beispiele. Zum Beispiel beschänkt sich auf die Lager-Fertigung von Roh- und Halbfertigwaren und produziert das Endprodukt auf Bestellung, so reduzieren Sie das Risiko von Ladenhütern und reduzieren den Gesamtlagerbestand und vor allem auch den Lagerwert.
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Ein solches Lager von Vorprodukten bezeichnet man als Entkopplungspunkt (Decoupling-Point). ​Ab dem Decoupling Point wird nur noch auf Auftrag produziert. Je näher dieser Entkopplungspunkt bei der Produktion liegt, desto niedriger die Bestände aber umso länger die Lieferzeit zum Kunden, denn: Ab dem Decoupling Point wird nur noch auf Kundenauftrag gefertigt.
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Nachfrageorientierte Fertigung
Ab dem Depoupling Point wird nur noch auf Auftrag produziert. Ab was wäre, wenn überhaupt nur noch auf Auftrag produziert werden würde ? Man könnte die Lagerhaltung mit all seine Kosten und Unsicherheit vollständig eliminieren. Dazu muss aber die Produktion sehr flexibel und die Fertigungszeit gut vorhersehbar sein
Supply Chain Planning
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Strategische Planung
Die strategische Planung (wird auch "Budgetierung" genannt) liefert das Plan-Zahlengerüst für den Zeitraum von 1-5 Jahren auf agreggiertem Niveau. Typischerweise wird dieses Zahlengerüst mindestens 1x pro Jahreventuell auch öfter neu berechnet und upgedatet.
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Sales- und Operationsplanung
Die Gegenüberstellung von Absatzplan und Nachschubplan ergibt im Allgemeinen keine hundertprozentige Überdeckung. Daher muss der Vertrieb gemeinsam mit der Produktion die Pläne so überarbeiten, dass am Ende Übereinstimmung besteht. Das Ergebnis nennt man dann Sales- und Operationsplan.
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Kapazitätsplanung
An Hand des Sales- und Operationsplans wird nun die Kapazitätsplanung auf die Zeitachse heruntergebrochen. Bei Kapazitätsüberhang in einer Periode, muss die Produktion gestreckt werden. Das ergibt dann Lageraufbau oder erhöhte Lieferzeit.
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Produktionsplanung
Schließlich wird die Produktion jedes Aggregats auf der Zeitachse geplant und Vormaterialien bestellt. Auf jeden Fall plant man (siehe Elliot Goldrat, "The Goal", 1984) plant man die Engpassaggregate und nötigenfalls das Lager davor und danach. Engpassaggregate müssen immer auf maximaler Leistung produzieren. Kurzfrstige Schankungen werden durch Lagerhaltung abgefangen.
Besondere Herausforderung stellt die Situation dar, wenn nicht immer die gleichen Aggregate Engpassgregate sind, sondern der Engpass mittelfristig wandert. Wenn man das nicht mehr durch Lagerhaltung ausgeleichen kann, müssen alle in Frage kommenden Aggregate im Detail verplant werden.
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Produktionsrückmeldungen, Betriebsdatenerfassung
Die Produktion meldet die produzierte Menge, die verbrauchten Vormaterialien und Hilfs- und Betriebstoffen, sowie die Produktionszeit zurück. Kommt es zu wesenlichen Abweichungen zum Produktionsplan, muss dieser abgedatet werden. Bei groben Abweichungen muss möglicherweise sogar der Kapazitätsplan angepasst werden.
Supply Network Design
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Logistisches Netzwerk
Als logistisches Netzwerk bezeichnet man die Summe aller Lagerstandorte, Umschlagspunkte und Transportsysteme, sowohl intern als auch outgesourced. Dazu zählen auch Speditionsläger, Transportverträge, sowie Abwicklungsspeditionen.
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Das logistische Netzwerk ist das physische Herz der Supply Chain und determiniert die Kosten der Supply Chain ebenso wie den Servicelevel. Hat man seine Kunden nach logistischen Bedürfnissen segmentiert, so werden Kunden mit den höchsten Serviceerfordernissen, das Netzwerk am meisten herausfordern. Preissensitive Kunden wird man möglichst am Netzwerk vorbei versorgen, also z.B. ohne Lagerhaltung und ohne Umschlag direkt aus der Produktion.
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Entkoppungspunkt (Decoupling Point)
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Um die Kosten der Supply Chain niedrig zu halten, sollen folgende Punkte berücksichtigt werden:
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1. Der Entkopplungspunkt soll so nahe wie möglich bei Kunden sein und das Produkt soll so spät wie möglich für den Kunden spezifisch finalisiert werden (Postponement Principle).
2. Die Produktion erfolgt "auf Lager" bis zum Entkopplungspunkt, danach Kundenspezifische Fertigung
3. Die Produktion in den Entkopplungspunkt wird in Produktionschargen optimiert, ab dem Enkopplungspunkt wird zeitnah gefertigt
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Die Wahl des idealen Entkopplungspunktes erfolgt sowohl entlang der Wertschöpfungskette (bis wohin kann anonym gefertigt werden ?), als auch geographisch möglichst nahe beim Kunden.
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Lagerhaltungsstrategie
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Grundsätzlich sollte mehrstufige Lagerhaltung vermieden werden. Speziell bei wenigen Fertigungsstandorten und weltweitem Kundenstamm, kann aber regionale und lokale Lagerung einen Wettbewerbsvorteil bedeuten.
Supply Chain Technology
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Supply Chain wide ERP
Egal welches ERP (Enterprise Resources Planing) System Sie verwenden, es soll mit Ihren Lieferanten und Kunden und natürlich intern vernetzbar sein. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Software in der Cloud läuft oder lokal of Ihrem Server. Plan- und Istdaten müssen in Echtzeit zur Verfügung stehen. Das ist meist vor allem eine Herausforderung des Stammdatenmanagement
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Verbindung zu ERP Systeme der Kunden und Lieferanten